El nombre de efecto halo fue acuñado por el psicólogo conductual Edward Thorndike. Consiste brevemente en un sesgo cognitivo asociado a la existencia de escasos datos y elevada incertidumbre en la emisión de un juicio sobre circunstancias o personas, que conlleva afirmaciones exageradas o irreales sobre destrezas, capacidades o atributos de una persona o de una cierta circunstancia.
A nivel personal el efecto halo aparece por ejemplo, en la primera impresión al conocer una persona. Si nos “cae bien”, es muy posible que generalicemos esta visión positiva a muchos rasgos de su personalidad o capacidad. Aplica también en el caso contrario, cuando alguien “nos cae mal”, lo vemos negativo en muchas otras dimensiones que no están relacionadas entre sí.
En un estudio llevado a cabo por Landy y Sigall se mostró a un grupo de estudiantes un texto muy mal escrito y la foto de una mujer, que se les dijo era la autora del texto. Luego se les pidió que evaluaran la calidad del texto en una escala del 1 al 9. Cuando la foto era de una mujer atractiva, la nota media fue de 5,2. Cuando la mujer no era atractiva, la nota media fue de 2,7. Se usó una foto neutral y la nota media fue de 4,7.
En el ámbito de la publicidad es muy común el uso del “efecto halo”. Se transfieren los atributos positivos y de reputación, de por ejemplo un deportista famoso para vender productos que se quieren promocionar como desodorantes o relojes.
En el mundo de los negocios el “efecto halo” se manifiesta de múltiples maneras.
En los procesos de reclutamiento de ejecutivos, el “efecto halo” se da frecuentemente cuando percepciones positivas (o negativas) del entrevistador sobre el estilo de interacción del candidato (nivel de sociabilidad, afiliación, cercanía; incluso lenguaje corporal), se extrapolan a competencias como la capacidad de liderar a otros, obtener resultados, etc. Existe también un “efecto halo inverso”, desde la perspectiva de los candidatos, que es transferir la percepción que tienen del entrevistador a temas como la cultura de la compañía (“si me cae bien el entrevistador, el resto de los empleados deben ser parecidos, ergo debe ser un buen lugar para trabajar”).
A nivel de funcionamiento de un equipo se dan situaciones al evaluar su desempeño. Por ejemplo, en un “equipo donde se discute acaloradamente”; si el desempeño es bueno, muy posiblemente se digan cosas como “Somos honestos y directos; no nos guardamos nada”. En cambio, si el desempeño es malo, se diría ”. Somos un equipo disfuncional; pasamos todo el tiempo peleando”. De un “equipo calmo” con buen desempeño se esperarían comentarios como “Nos respetamos mutuamente, buscamos el consenso y acuerdos”; con un mal desempeño se diría “Somos tibios y muy políticos”.
A un nivel más agregado, por ejemplo, cuando una compañía tiene un buen desempeño (ventas crecientes, altos márgenes, aumento del precio de la acción, etc.), se asume que la empresa tiene una estrategia clara, un líder visionario, empleados motivados, una excelente gestión de los clientes, una cultura vibrante, etc. Cuando la misma compañía sufre una caída, mucha gente llega a la conclusión contraria; que la estrategia es incorrecta, que el management se volvió complaciente, que se desatendieron los clientes, etc. El desempeño crea la percepción sobre cuán buena (o mala) es la estrategia, sus líderes, cultura, empleados, etc.
¿Por qué creo que sucede esta situación en el mundo de los negocios? Porque existen conceptos como liderazgo, cultura corporativa, competencias, etc.; que son difíciles de definir con precisión. Por lo tanto, nuestras percepciones se basan en indicadores más concretos y tangibles como los resultados económico-financieros. Cuando dichos resultados son positivos tendemos a tener una perspectiva mas favorable de dimensiones menos tangibles.