Al momento de definir a una persona talentosa, sea un deportista, un profesional liberal o un ejecutivo de empresa, se piensa en alguien que cuenta con habilidades superiores que le permiten tener un desempeño muy superior a la media.
Si el talento fuera una condición propia de la persona, dicho talento debería ser una característica portable. Esto significaría que un ejecutivo muy talentoso y exitoso en una empresa también debería serlo al moverse a otra compañía.
En la Argentina existe un consenso tácito en el mercado ejecutivo que supone que la portabilidad del talento es muy alta. Muchos ejecutivos estiman que su portabilidad (entendida como éxito atribuido al talento personal) es del 80 % 90 % y sólo entre 10 al 20 % es imputable a la empresa donde trabaja.
Los especialistas de reclutamiento ejecutivo, sin embargo, sabemos que la portabilidad es mucho más baja.
Son múltiples los ámbitos en los que se manifiesta la baja portabilidad del talento y tal vez el fútbol profesional sea uno de los más visibles. Es interesante ver en los foros deportivos, las discusiones sobre el real rendimiento de algunos jugadores en la Selección nacional, que en sus respectivos clubes demuestran un talento excepcional.
Para entender la portabilidad del talento, primero debemos conocer qué características son portables y cuáles no. Las primeras incluyen a la formación académica, la historia profesional, la experiencia, las aptitudes técnicas, los valores y estilos personales, las competencias de liderazgo y de gestión, y las relaciones personales con clientes y otras personas fuera de la empresa donde trabajan.
Las cualidades no portables del talento comprenden a la reputación y las capacidades de la compañía donde se desempeñan en ese momento, la red de contactos a nivel de empresa (interna y externa), los procesos y procedimientos específicos de la empresa, las habilidades ganadas con entrenamientos y el trabajo del día-a-día, que no se puede apalancar desde afuera de la empresa.
Recientemente Boris Groysberg, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, publicó un interesante libro titulado Chasing Stars, donde describe en detalle un estudio de más de cinco años sobre la portabilidad del talento en las firmas de Wall Street. Algunas de las conclusiones del trabajo sobre los factores que determinan la portabilidad del talento son muy enriquecedoras:
- La portabilidad del talento es más baja cuando un ejecutivo se mueve de una empresa más exitosa a una menos exitosa. El riesgo de este tipo de movimiento debería ser muy considerado por aquellos ejecutivos exitosos que, por forzar un crecimiento en su carrera, deciden tomar una posición de mayor responsabilidad en empresas de menor nivel.
- La portabilidad del talento es más alta cuando el cambio de empresa se realiza a nivel de equipo y no a nivel individual. Esto aplica sobre todo en compañías de servicios profesionales. Al respecto, existen estadísticas que demuestran el fracaso en siete de cada ocho contrataciones de mercado a nivel Senior en este tipo de empresas.
- La portabilidad del talento es mayor en las mujeres que en los hombres. Esto se debe al mayor énfasis en el desarrollo de redes externas, de parte del género femenino, mientras que los hombres se enfocan más en el desarrollo de redes internas en las empresas donde trabajan. Adicionalmente, las mujeres tienden a analizar con mayor detalle la cultura y el estilo de trabajo de las empresas que les ofrecen una posición.
- En las empresas donde existen fuertes culturas de trabajo en equipo y altos niveles de innovación, la portabilidad de talento de sus ejecutivos es menor que en empresas donde se promueve el individualismo y la cultura del “llanero solitario”.
- Las posiciones que requieren menor desarrollo de relaciones internas (como el director de Finanzas, por ejemplo) son más portables que aquellas que necesitan un alto nivel de interacción con otras funciones (como el director general).
- El costo del fracaso en un cambio de compañía para un ejecutivo es muy alto, tanto para el ejecutivo involucrado como para la empresa que lo contrata. Por lo tanto, es clave hacer un exhaustivo de análisis de las características portables del talento de un ejecutivo y de la probabilidad de éxito de su inmersión en la nueva compañía.
por Gustavo Wurzel