Uno de los temas más discutidos en la búsqueda externa de un gerente general es la experiencia necesaria para la posición y cuán relevante es haber trabajado en el mismo sector económico (consumo masivo, petróleo, farmacéutica, por ejemplo) en otra compañía.
Uno de los temas más discutidos en la búsqueda externa de un gerente general es la experiencia necesaria para la posición y cuán relevante es haber trabajado en el mismo sector económico (consumo masivo, petróleo, farmacéutica, por ejemplo) en otra compañía.
En una reciente encuesta les preguntamos a más de 100 gerentes generales de empresas líderes en Argentina lo siguiente: en el caso que su reemplazo sea un ejecutivo del mercado, ¿recomendaría que es clave la experiencia previa en el mismo sector económico? El resultado fue muy equilibrado, ya que hubo un 50% de respuestas afirmativas y un 50% de respuestas negativas.
Sin embargo, aquellos gerentes generales que han ejercido su rol por más de 10 años respondieron en forma abrumadora que la experiencia en el sector económico no es un factor clave para ser un gerente general exitoso, frente a factores como experiencia de gestión, motivación de equipos, priorización de objetivos estratégicos, asignación de recursos, manejo de múltiples stakeholders y capacidad de ser agentes de cambio.
En los mercados desarrollados existen gerentes generales especialistas en enfrentar desafíos específicos, como realizar profundos procesos de transformación, reenfocar la estrategia de negocio, liderar procesos de adquisiciones y fusiones, reducir drásticamente la base de costos.
Quizá el ejemplo muy conocido de profunda transformación fue el que llevó a cabo Louis Gerstner en IBM en la década del ‘90. Gerstner, con experiencia en el sector de consumo masivo (RJR Nabisco, hoy en día parte de Kraft), fue capaz de reenfocar las fortalezas de la compañía en tecnología, crear una cultura de trabajo en equipo, lanzar servicios de consultoría e impulsar las ventas globales.
Otro caso resonante fue la contratación en 2006 de Alan Mulally como CEO de Ford. Mulally había sido el CEO de Boeing. Jeffrey Fox autor del libro Como transformarse en un CEO menciona que Mulally seguramente no conocía la diferencia entre un motor de 6 u 8 cilindros, pero supo cómo implementar un agresivo plan para poner la casa en orden, que incluyó la venta de las unidades no rentables de Jaguar y Land Rover, desarrolló y lanzó autos más ecológicos y movilizó múltiples medios sociales para atraer a nuevas generaciones de clientes. Al no estar atado a la vieja forma de hacer negocios de Ford, Mulally cultivó un nuevo ADN en Ford”.
Un caso más reciente y local, fue la contratación de Gustavo Lopetegui como gerente general de LAN Argentina. Lopetegui, había trabajado como consultor en McKinsey, había sido emprendedor y gerente general en Supermercados Eki y ministro de Producción de la provincia de Buenos Aires.
En mi caso -dice Lopetegui-, los accionistas de LAN priorizaron mi experiencia en la gestión de un negocio de servicios (caso de Eki), la capacidad analítica desarrollada en McKinsey y el entendimiento del sector público dado que las líneas aéreas operan en un mercado altamente regulado”. Asimismo menciona que deben darse ciertas condiciones de contexto: “Contaba con un equipo de dirección con sólida experiencia en transporte aéreo y conocimiento específico de la forma de hacer negocios en LAN, que me permitió focalizar mi esfuerzo en la gestión hacia afuera de la compañía y motivar a mi equipo en la gestión interna del día-a-día.
Al especializarse más y más las compañías, los gerentes generales necesitan transformarse en ejecutivos capaces de gestionar múltiples negocios y áreas de soporte. Para minimizar la dependencia de incorporar ejecutivos externos como gerentes generales, es clave que los planes de sucesión incluyan asignaciones que permitan desarrollar múltiples competencias de gestión y liderazgo en los potenciales candidatos internos a la posición de gerente general.
Más aún, la incorporación de un gerente general sin experiencia en el sector, no es en todos los casos el mejor remedio para crear valor en una empresa. Muchas veces cambios abruptos de la estrategia crean graves discontinuidades en la gestión del negocio. Siempre debe existir un sólido caso de negocio para un cambio estratégico y para la incorporación de un gerente general del mercado.
Conocer la industria puede ser un activo importante para liderar cambios. Pero no es imprescindible. Saber gestionar y tomar decisiones, por el contrario, es vital para las primeras posiciones siempre y en toda organización.
Artículo escrito por Gustavo Wurzel para “El Cronista” – año 2011