Diferentes estudios a nivel global muestran que dos tercios de los procesos de transformación fallan o al menos no logran los resultados esperados.
En Latinoamérica no estamos exentos de estas estadísticas; lo vemos frecuentemente al conversar con CEOs y Directores. Las razones generalmente se dan por temas relacionados a la cultura de la compañía, estilo de liderazgo, falta de confianza y de motivación para encarar un cambio.
En esta nota me gustaría compartir otra perspectiva complementaria, más del lado de las variables “duras” de un proceso de cambio. Implementando una serie de métricas y mejores prácticas se puede mejorar la “infraestructura” de un proceso de cambio.
1) Staffing del equipo: usualmente encontramos una “lucha” interna en el staffing de los equipos que lideran procesos de cambio. La calidad de los recursos asignados a un proyecto afecta en forma directa el éxito de una iniciativa; ergo una iniciativa clave debería tener ejecutivos clave. Sin embargo, muchos directores no quieren que sus ejecutivos estrellas se sumen a otros proyectos porque temen perder capacidad de ejecución. Algunas mejores prácticas para evitar este conflicto es contar un “sponsor” Senior para el proyecto que permita llegar a acuerdos de staffing; definir claramente las necesidades en temas de experiencia, competencias técnicas y de gestión que aseguren un equipo que sea cohesivo a nivel de grupo e implementar un proceso de selección interno riguroso usando los criterios previamente definidos.
2) Dedicación de tiempo: el tiempo es “finito” y posiblemente el recurso más escaso para los ejecutivos. Notamos que al planificar un proceso de cambio es muy común olvidarse que la gente ya tiene una alta demanda para cumplir sus tareas diarias. Al planear la asignación de tiempos al proceso de cambio, recomendamos que la carga de trabajo no debería incrementarse en más de un 15%. Por arriba de ese porcentaje se corre el riesgo de comprometer el éxito del trabajo habitual y del proyecto de transformación.
3) Compromiso para el cambio: muchos proyectos fallan porque se percibe la falta de compromiso e interés del Senior Management. Algunas veces esta falta de compromiso es real (con el objetivo de bloquear cambios). Es más común que el Senior Management crea que con una presentación y un par de emails se muestra su compromiso al cambio. En nuestra experiencia en procesos de cambio, es preferible invertir mucho más tiempo del planeado originalmente (entre 3 y 4 veces más) en trasmitir el compromiso personal al proceso de transformación.
4) Monitoreo del proceso de cambio: existe la hipótesis errada que las iniciativas de larga duración tienen mayor probabilidad de fracaso que las de corta duración. Diferentes estudios demuestran que para el éxito de un proyecto es más relevante la frecuencia entre los “puntos de control” que la duración “per-se”. Los “puntos de control” deberían describir “outputs mensurables” y no estado de avance en actividades. Es también clave la forma en que se revisan los “puntos de control”, la toma de acciones correctivas si fuera el caso y la capacidad de aprender cuando se dan divergencias con respecto a lo planificado.
Recomendamos hacer un check-list de los proyectos de cambio en curso, evaluando las métricas arriba descriptas para determinar brechas y áreas de riesgo. Aunque la evaluación pueda ser subjetiva permite tener un lenguaje común sobre factores de éxito.
Nota: este artículo fue escrito en base a la experiencia del autor en procesos de cambio, incluyendo las ideas del modelo DICE de The Boston Consulting Group.
por Gustavo Wurzel